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Un changement imposé, et pour tout de suite ? Accompagner le changement reste possible !

fil et aiguilleLa très grande majorité des managers responsables de la conduite d’une transformation mesurent l’intérêt d’y associer leurs collaborateurs pour réussir le changement attendu. Mais ils regrettent dans le même temps n’être que rarement en mesure de le faire. Deux raisons, disent-ils, les en empêchent.

Première raison : il s’agit de plus en plus souvent de mettre en place des solutions imposées, où tout est déjà décidé. Dans ces conditions, faire du participatif ne pourrait avoir qu’une visée « cosmétique ». Ceci ne tromperait personne, et surtout pas les collaborateurs concernés.

Deuxième obstacle : le manque de temps. Réduire de 50% les coûts de non-qualité d’un atelier de production de 500 personnes en moins d’un an, réorganiser une équipe de 150 vendeurs en moins de trois mois, appliquer une nouvelle réglementation sanitaire en quelques semaines. Même si tout le monde reconnaît que c’est trop court, le marché ne laisse parfois par le choix …

Vous vous reconnaissez dans ces lignes ? Notre réponse à vos interrogations sur la possibilité de mener des démarches participatives dans de telles situations est que vous n’avez pas le choix. Sans mise à contribution du terrain, pas de transformation réussie.

Maintenant les bonnes nouvelles. En premier lieu, il existe toujours des marges de manœuvres locales dans une transformation. Vos propres dirigeants peuvent concevoir la solution la plus cadrée qui soit, ils ne pourront jamais anticiper toutes ses modalités d’application sur le terrain. Il existe là un espace pour une co-construction du changement. Un espace peut-être parfois étroit, mais toujours réel.

D’ailleurs, et c’est la deuxième bonne nouvelle, il n’est pas nécessaire de disposer d’importantes marges de manœuvres pour faire participer vos équipes. Ce qui compte, c’est d’être extrêmement clair sur la réalité de ces marges de manœuvre, de solliciter les personnes sur des questions liées aux conséquences factuelles du changement sur leur travail, et apporter un feed-back à leurs propositions de solutions. C’est cela qui crée l‘engagement des équipes.

Troisième bonne nouvelle : il est possible de mettre les équipes à contribution sans que cela allonge la durée du projet ni perturbe l’activité. La contribution du terrain peut s’effectuer dans le cadre des lieux d’expression existants : réunions de services, instances de gouvernance, … Certains métiers sont également propices à un recueil de propositions sur le poste de travail (entre deux rendez-vous pour les commerciaux, aux heures creuses pour les métiers de service, …). Et puis, redisons-le, ce n’est pas la quantité du « participatif » qui compte. C’est la justesse de son cadrage.

Nous avons par exemple accompagné un département de 70 salariés, dont l’organisation devait s‘aligner, en 2 mois, sur un nouveau modèle d’organisation imposé par son siège européen. Grâce au respect des principes énumérés ci-dessus, nous avons pu définir, avec les salariés, une trentaine d’adaptations locales au processus métiers et la gouvernance de l’activité. Toutes ont permis des gains significatifs de performance pour le département. Le siège européen n’a même pas eu besoin d’en entendre parler : le cadre qu’il avait imposé était respecté, le délai de mise en œuvre également. Et les résultats… étaient au rendez-vous !

 
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