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Comment faire en sorte qu’une fusion entre deux équipes apporte les bénéfices attendus ?

Deux entreprises, départements, ou équipes de travail fusionnent. L’objectif du rapprochement était d’être plus performant, mais c’est l’inverse qui se produit.  L’organisation se révèle moins performante. Les deux entités avaient des « codes de bonne conduite » différents, leurs propres rites et ne donnaient pas le même sens à des mots identiques. Les relations entre les personnes désormais réunies sont en conséquence truffées d’incompréhensions et de malentendus. Les bons réflexes et « astuces » d’antan sont maintenant contre productifs. La prise de décision en est ralentie, les délais de réalisation s’allongent, les coûts augmentent.

Dans un tel contexte, deux types d’action sont couramment engagés par les dirigeants de la nouvelle structure, pour que les bénéfices attendus par la fusion atteignent les résultats espérés.

Le premier consiste à mettre plat  les processus de travail pour en définir de nouveaux, homogènes et adaptés à la nouvelle structure. Cette option est presque un réflexe, tant elle semble rationnelle et logique. De surcroît, elle rassure le management car l’entreprise va écrire sur le papier ce que doivent être les nouvelles manières de faire. Malheureusement,  tous les « contributeurs » et autres « correspondants processus » à qui il a été demandé de s’engager dans de telles démarches savent à quel point elles sont longues, épuisantes, démotivantes même. Et c’est encore pire lorsqu’en qu’en parallèle est déployé un nouveau progiciel censé lui aussi « structurer » les processus.

Le second est apprécié par les tenants d’une approche culturelle de l’accompagnement du changement. Les salariés, désormais tous collègues d’une même entité, doivent partager une culture commune. C’est le préalable à une coopération efficace. D’où des démarches favorisant le partage, la rencontre, la confrontation des comportements. On apprend à se connaitre et à se comprendre, le plus souvent par des mises en situations décalées, des expériences insolites, des échanges avec des personnalités. Ces démarches sont, en général, très appréciées par ceux qui y participent. Mais leur résultat est éphémère. Interrogez les participants un an après. Vous entendrez souvent cette appréciation : « C’était bien, sur le moment… dommage que ca n’a pas été suivi d’effets concrets ».

Les difficultés précitées tiennent de ce que le point de convergence entre les femmes et les hommes d’une même entreprise n’est ni le simple « qui fait quoi »  d’un processus de travail commun, ni la simple « connaissance mutuelle » entre collègues, trop abstraite. Le véritable point de convergence entre ces femmes et ces hommes est leur métier.  Pour les commerciaux il consiste, à titre d’illustration, à construire des documents de vente ; pour les opérateur(trices)s d’une fonderie, à régler les fours ; pour les assistant(e)s de gestion, à maîtriser les « macro » du tableur bureautique. Quand le métier est le point de départ d’une démarche d’accompagnement d’un rapprochement, alors il est possible, assez vite, de faire converger les manières de travailler.  Demandez aux gens de « parler métier » : des liens vont immédiatement se tisser entre eux, ils proposeront en plus rapidement des solutions innovantes, plus efficaces en interne et plus satisfaisantes pour les clients.

Il existe de multiples possibilités pour mettre en œuvre cette troisième voie. A titre personnel nous en avons expérimentées plusieurs, à chaque fois adaptées aux objectifs de résultats assignés à la fusion. Toutes ont été efficaces, parce qu’à chaque fois, les salariés impliqués avaient une prise commune, qui leur faisant sens, pour progresser ensemble dans la direction attendue par l’entreprise.

 
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