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Dirigeants et managers de proximité, unissez-vous !

tandemLe rôle des dirigeants est de fixer le cap de l’entreprise et de définir les changements nécessaires en matière de stratégie ou d’organisation pour le tenir. Mais, parce qu’ils méconnaissent les réalités du terrain, les dirigeants maitrisent mal la mise en œuvre opérationnelle des changements attendus. Le management de proximité, de son côté, sait dire ce qui va fonctionner ou pas, mais est souvent maladroit dans sa façon de l’exposer à ses dirigeants quand les occasions pour le faire existent. Il manque de recul et n’appréhende pas la complexité du champ de contraintes de ces derniers.Pour réussir le changement, il faut trouver des réponses pratiques à cette réalité et aider les dirigeants et le terrain à interagir. Prenons un exemple, inspiré de missions que nous avons menées récemment

Un site industriel vient d’être intégré à un groupe international, avec comme première injonction de ce dernier : augmenter le taux d’utilisation des machines de 15%. La direction du site travaille sur le projet et arrive assez rapidement à la conclusion que cela est possible en modifiant les cycles de travail des opérateurs pour augmenter les postes de nuit et de dimanche. C’est donc réalisable, mais au prix d’un effort très important demandé aux salariés.

Une centaine de personnes est concernée, encadrée par huit managers de proximité. Les dirigeants du site ont besoin de ces huit managers pour réussir le projet. De leur côté, les managers de proximité doivent sentir l’appui indéfectible du management supérieur tout au long du projet pour s’engager. Comment créer l’alliance ?

Les dirigeants du site ont réuni les huit managers de proximité et leur ont posé une question : « quel est, sur une échelle de 1 à 5, le risque social que vous attribuez à ce projet » ? Il était bien sûr demandé à chacun de justifier sa note. Le tour de table a produit des résultats inattendus. Inattendus aux yeux des dirigeants. Le niveau de la note était certes corrélé au nombre de salariés impactés par le projet dans chacune des équipes, mais aussi et surtout par l’importance des problèmes RH ou organisationnels non résolus jusque-là : un nombre considérable de micro-dysfonctionnements en mal d’éradication, des formations professionnelles fréquemment décalées, des erreurs de paie aussi … Les dirigeants du site n’ignoraient pas ces difficultés, mais en sous estimaient considérablement les effets sur l’état d’esprit des opérateurs et le discrédit porté sur leur hiérarchie directe.

Des chantiers ont été engagés avec les managers de proximité pour répondre directement aux difficultés exprimées, et améliorer le projet d’organisation. Ces chantiers ont été suivis en direct par le comité de direction du site.

Les conditions étaient dès lors réunies pour favoriser une compréhension partagée du projet entre dirigeants et managers de proximité, avancer de concert, et tenir bon sur un changement difficile.

La mise en œuvre de la nouvelle organisation n’en a pas été de tout repos pour autant. Mais la confiance mutuelle acquise a permis à l’entreprise d’atteindre l’objectif qui lui était assigné. La place du site dans le Groupe en est sortie renforcée.

 
Commentaires
Catherine THIBAUX

Intéressant la technique qui consiste à donner une note de prise de risque social et l’effet remontée de dysfonctionnements venant de la base (by the way, une erreur sur une feuille de paie n’est pas un micro dysfonctionnement).
Cela étant, dans une version « avec et par » chère à Antoine Riboud, associer directement les salariés le plus à l’amont possible reste un must.

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