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Faut-il responsabiliser chaque échelon de l’organisation sur les problèmes de son ressort ?

Imaginons cette situation : vous êtes le directeur d’une activité dont l’environnement change constamment,  vous contraignant plusieurs fois par an (auparavant, c’était chaque année, et il n’y a encore pas si longtemps, tous les 3 ans) à prendre des décisions déterminantes pour son avenir. Il vous faut dès lors disposer en permanence de la hauteur de vue nécessaire à la prise de décision stratégique. Mais la profitabilité de votre entité requiert dans le même temps un suivi extrêmement rigoureux des process, et il est impératif de corriger sans délai chaque dérive constatée. Ce qui vous  ramène systématiquement le nez dans le guidon.

La réponse naturelle à cette situation consiste à instaurer un système de management qui responsabilise chaque échelon de l’organisation sur les problèmes de son ressort. Tout problème relatif au fonctionnement quotidien du terrain devra ainsi être résolu par les équipes opérationnelles de ce même terrain. Le management intermédiaire se consacrera aux arbitrages et sera le garant de la cohérence des solutions. En ce qui concerne votre comité de direction et vous-même, n’étant plus engorgés par ces « problèmes de terrain qui remontent », vous pourrez (enfin) prendre le recul nécessaire et vous concentrer sur la prise de décision stratégique.

Un tel schéma est tout ce qu’il y a de sensé, conforme  aux normes des systèmes de management traditionnellement reconnus comme « bons ».

Faites le, mais ne faites pas que cela. Trichez. Traitez en Comité de direction un certain nombre des problèmes de terrain, problèmes qui ne sont effectivement pas de votre ressort. Consacrez-y au moins 15% du temps du Comité de direction.

Une équipe de direction croit connaitre les problèmes de terrain mais ne les connait pas (ou peu, ou exceptionnellement, ou les sous-estime). Et le terrain s’en rend compte. Alors, lorsque cette direction explique  pourquoi elle a pris telle ou telle décision, stratégique pour l’avenir de tous, et se donne de surcroît un mal de chien à l’expliquer, elle se voit objecter de la part du terrain  un cinglant : « nous ne vous croyons pas, comment pouvez-vous prendre la bonne décision, vous ne savez pas comment cela se passe, ici, sur le terrain ». Bien sûr, le terrain ne l’exprimera pas en ces termes. Il ne l’exprimera  même probablement  pas oralement, mais plutôt dans son comportement : une inertie (très énervante, où simplement déconcertante pour les dirigeants) face aux changements attendus.

Traiter des problèmes du quotidien, c’est la garantie pour les directeurs de garder le contact avec les réalités du terrain, et de renforcer ainsi (voire tout simplement de gagner) la confiance des salariés dans le bien fondé des décisions de leurs dirigeants.

Bien sûr, l’application de ce principe nécessite de respecter quelques conditions de réussite ; de la persévérance aussi. Mais, avec un minimum de vigilance et d’attention, il peut être mis en pratique dans des délais rapides.

 
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