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2Vous dirigez une entité de plusieurs centaines ou milliers de personnes, devant s’adapter en permanence aux évolutions de ses marchés. Vous êtes en transformation continue. Presque une routine désormais. Mais depuis quelque temps, vous sentez que le terrain décroche…

Face à une telle situation, les experts en conduite du changement et risques psycho-sociaux vous conseilleront d’engager une démarche d’ « écoute » et de « dialogue » avec des salariés. Afin de leur permettre de reprendre le fil en les rendant « acteurs du changement ». Seulement tout cela, vous savez qu’il faut le faire. Vous l’avez même déjà fait. Sans résultat. Alors qu’est-ce qui ne va pas ? Read more

Gouvernail Suite et fin de nos regards croisés avec Marc Deluzet (1), autour de l’ouvrage collectif « La grande transformation de l’entreprise » (2). [Lire la première partie : 1. Du métier …] [Lire la deuxième partie : 1. Du participatif …] 3. De la gouvernance … AM+DA : La prospérité de l’entreprise passe, et passera de plus en plus, par sa capacité à prendre d’avantage en compte les attentes des parties prenantes (les « share takers ») dans ses choix stratégiques. Nous en sommes vous et nous convaincu, mais ne proposons pas le même chemin pour y parvenir. Notre approche et mandat de consultants nous poussent à penser la gouvernance sous un angle managérial, avec des réponses devant être opératoires dans l’instant présent, c’est à dire dans le cadre des lois existantes.

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ImplicationSuite de nos regards croisés avec Marc Deluzet (1), autour de l’ouvrage collectif « La grande transformation de l’entreprise » (2). [Lire la première partie : 1. Du métier …] 2.  Du participatif … AM+DA : Il n’existe pas de changement pérenne sans démarche participative. Parce que sans participatif, il ne peut y avoir d’appropriation, donc, là non plus,  pas d’engagement des collaborateurs. Sur ce principe, nous sommes là aussi en phase vous et nous.

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Marc DeluzetMarc Deluzet (1) a accepté, autour de l’ouvrage collectif « La grande transformation de l’entreprise » (2), de croiser son regard avec le nôtre sur la façon d’appréhender les transformations difficiles. Nous publions ici la première partie de cet entretien.

AM+DA : Dans La grande transformation de l’entreprisevous formulez une série de propositions de transformations à opérer dans l’entreprise, afin de lui permettre de « combiner, dans la durée, la recherche de la compétitivité, le souci écologique et le bien être social ».  Là sont, à vos yeux, les conditions pour que l’entreprise reste, au XXIème siècle, un vecteur de prospérité. Notre métier de consultant consiste précisément à aider, de façon pratique et sur le terrain, les entreprises à s’adapter en permanence aux changements de leur environnement.

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Quelles sont nos valeurs ? Comment changer avec nos valeurs ? Comment à l’inverse changer nos valeurs pour être en mesure de nous transformer ? Ces questions nous sont régulièrement posées. Elles nous sont même présentées comme un prérequis nécessaire pour réussir une transformation difficile. Nous avons une bonne nouvelle : ne vous les posez plus. Elles ne vous aideront pas. Ou si peu.

Ce ne sont pas les valeurs qui définissent les façons de travailler, mais le contraire. Si votre entreprise doit changer, vous engager dans un travail sur les valeurs serait suivre une fausse piste. Ne perdez pas ce temps : démarrez immédiatement votre processus de transformation par une démarche ciblée sur les façons de travailler. Read more

Imaginons cette situation : vous êtes le directeur d’une activité dont l’environnement change constamment,  vous contraignant plusieurs fois par an (auparavant, c’était chaque année, et il n’y a encore pas si longtemps, tous les 3 ans) à prendre des décisions déterminantes pour son avenir. Il vous faut dès lors disposer en permanence de la hauteur de vue nécessaire à la prise de décision stratégique. Mais la profitabilité de votre entité requiert dans le même temps un suivi extrêmement rigoureux des process, et il est impératif de corriger sans délai chaque dérive constatée. Ce qui vous  ramène systématiquement le nez dans le guidon. Read more

Deux entreprises, départements, ou équipes de travail fusionnent. L’objectif du rapprochement était d’être plus performant, mais c’est l’inverse qui se produit.  L’organisation se révèle moins performante. Les deux entités avaient des « codes de bonne conduite » différents, leurs propres rites et ne donnaient pas le même sens à des mots identiques. Les relations entre les personnes désormais réunies sont en conséquence truffées d’incompréhensions et de malentendus. Les bons réflexes et « astuces » d’antan sont maintenant contre productifs. La prise de décision en est ralentie, les délais de réalisation s’allongent, les coûts augmentent. Read more

 
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