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Regards croisés avec Marc Deluzet – Troisème partie : De la gouvernance …

Gouvernail Suite et fin de nos regards croisés avec Marc Deluzet (1), autour de l’ouvrage collectif « La grande transformation de l’entreprise » (2). [Lire la première partie : 1. Du métier …] [Lire la deuxième partie : 1. Du participatif …] 3. De la gouvernance … AM+DA : La prospérité de l’entreprise passe, et passera de plus en plus, par sa capacité à prendre d’avantage en compte les attentes des parties prenantes (les « share takers ») dans ses choix stratégiques. Nous en sommes vous et nous convaincu, mais ne proposons pas le même chemin pour y parvenir. Notre approche et mandat de consultants nous poussent à penser la gouvernance sous un angle managérial, avec des réponses devant être opératoires dans l’instant présent, c’est à dire dans le cadre des lois existantes.

Notre métier de consultant consiste à inventer, avec nos clients, des façons de travailler avec leur « share takers » qui soient, in fine, créatrices de richesse pour l’entreprise. Par exemple, penser avec le directeur général d’une entreprise de produits chimiques ou de pêche industrielle de nouvelles façons de travailler avec les ONG locales de défense de l’environnement, en explorant ensemble toutes les pistes : de simples déjeuners en communs à fréquence régulières, destinés à « mieux se connaître », jusqu’à monter des projets de co-développements répondants aux intérêts et visées stratégiques conjointes aux deux parties. Vous optez, là aussi, pour un chemin institutionnel, en mettant l’accent sur la nécessité de promouvoir un modèle de gouvernance s’appuyant sur le format du conseil de surveillance et du directoire. Dans ce modèle dites-vous, le directoire dirige et le conseil de surveillance est « justement conçu pour faire respecter d’autres intérêts que ceux des propriétaires de l’entreprise ». Il faut pour vous « édifier un conseil de surveillance ouvert aux multiples parties prenantes de l’entreprise ». Comment imaginez-vous, dans la pratique, cette ouverture ? MD : Ce que nous disons ne s’oppose pas à votre approche, nous sommes là aussi complémentaires. Nous avons le sentiment qu’aujourd’hui dans l’entreprise, la discussion stratégique n’a lieu qu’au sein de la direction et avec quelques actionnaires. Ouvrir cette discussion, au minimum à des représentants du travail et si possible à certaines parties prenantes importantes au regard des missions et du rôle sociétal de l’entreprise (clients, territoires, fournisseurs, ONG), est urgent pour la compétitivité. Il faut pour cela qu’il y ait un lieu de débat organisé sur la stratégie de l’entreprise, comme c’est le cas dans les plus grandes entreprises d’Europe du Nord ou de l’espace germanique. De ce point de vue, la gouvernance duale qui distingue l’élaboration de la stratégie de sa mise en œuvre présente un avantage. Si l’on veut que les dirigeants s’intéressent au travail et aux métiers de leur entreprise, il est important que le travail soit représenté dans le conseil qui élabore et arrête la stratégie. Mais nous reconnaissons que l’institutionnalisation ne suffit pas : elle suppose la mobilisation des acteurs pour se saisir des changements institutionnels. Au-delà des parties prenantes internes de l’entreprise (actionnaires, direction et salariés), qui sont par nature liées au projet de l’entreprise, les parties prenantes externes de l’entreprise auxquelles pourraient être ouvert le conseil de surveillance doivent s’inscrire clairement dans sa stratégie et concevoir le projet de l’entreprise comme un élément de prise en compte des intérêts qu’elles défendent qu’il s’agit d’enrichir, et non comme une initiative nuisible qu’il s’agit de bloquer. C’est pourquoi l’ouverture du Conseil de surveillance aux parties prenantes externes de l’entreprise ne peut être fondée que sur une reconnaissance réciproque, résultant d’un apprivoisement mutuel. Dans le livre, nous fixons un cap et une orientation qui suppose une évolution profonde des acteurs. La démarche institutionnelle y aide mais sa réussite dépend aussi de la maturité des acteurs. Les pistes que vous citez y contribuent. Une première étape institutionnelle pourrait être de généraliser l’expérience des comités de parties prenantes mis en place par plusieurs grandes entreprises. Une réunion annuelle centrée sur la présentation et la discussion du rapport intégré comprenant les informations financières, sociales et environnementales constitueraient une amorce utile sur le chemin institutionnel que nous proposons. (1) Marc Deluzet est un spécialiste des politiques sociales, de la responsabilité sociale des entreprises et de la mondialisation. Ancien secrétaire confédéral de la CFDT, il est aujourd’hui le Délégué général de l’Observatoire social international, un laboratoire d’idées et d’initiatives réunissant les acteurs du monde de l’entreprise, présents sur plusieurs continents. (2) David Chopin, Marc Deluzet, Roger Godino, « La grande transformation de l’entreprise », (Travail, sens et compétitivité) – Les Editions de l’Atelier – 2012

 
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