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Une coupure entre décideurs et terrain… révélée par une bonne nouvelle !

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Lundi – 10h30 – Salle du Comité Exécutif Le directeur général du Groupe M., société industrielle leader dans sa spécialité, annonce la nouvelle : l’entreprise achète une start-up concurrente. Cette entreprise affolait l’ensemble des acteurs du marché depuis sa création cinq ans plus tôt. Pour les dirigeants présents, c’est incontestablement une grande et bonne nouvelle.

Le Groupe vient d’acquérir, par cette opération, une technologie clé pour son développement, un chiffre d’affaires complémentaire, et s’implante dans des pays d’où il était jusqu’alors absent. Deux heures plus tard – Direction de la communication Un communiqué, accompagné d’un kit de communication, est diffusé à toute la ligne hiérarchique pour diffusion de la bonne nouvelle aux salariés du Groupe. « Pour une fois, nous dit le directeur général, nous avons fait ça bien. Le management a eu la primeur de l’information ». Comprenez : ils ne l’ont pas appris (comme de coutume) par la presse ou par les syndicats. Un mois plus tard – Réunions des délégués du personnel sur le terrain Les délégués du personnel remontent de nombreuses questions leurs ayant été posées par les salariés, relatives au rachat. Elles touchent en particulier aux conséquences de l’opération sur l’évolution des emplois et des investissements en France. Le terrain est inquiet. Et puis, « les gens sont agacés », ils disent avoir appris la nouvelle par la presse, ou « grâce à nous, leurs représentants ». Interpelé par ce constat, le directeur général demande aux membres du Comité exécutif de sonder leur ligne managériale. Ils lui remontent que les managers de proximité s’interrogeaient sur les conséquences du rachat : cette acquisition n’était-elle pas un danger pour leurs propres sites ? L’Etat-major n’allait-il vouloir reproduire dans toutes les entités le modèle économique de cette start-up innovante, et réorganiser largement pour cela ? Des fermetures de site en France étaient-elles à prévoir ? Pour le Comité exécutif, tout cela n’était pas d’actualité. Mais pour le management opérationnel, ces questions étaient réelles, et seraient précisément celles qui leurs seraient posées par leurs équipes. Le kit de communication n’y apportait aucune réponse. Dans un tel contexte, il est normal que les managers aient considéré comme bien imprudent d’aller au devant de leurs équipes pour communiquer eux-mêmes sur ce rachat ! Qui aime se sentir tout nu en rase campagne ? Quelles conclusions tirer de cette histoire ? Ce récit révèle, en réalité, à quel point l’état-major et le management de terrain du Groupe M. étaient coupés l’un de l’autre. Il est préoccupant que le Comité exécutif ait si mal apprécié l’accueil qui serait réservé par le management de terrain à l’annonce du rachat. Il est, pareillement, très ennuyeux que ce même management de terrain n’ait rien remonté de ses propres interrogations. Une coupure qui aurait pu avoir des conséquences autrement plus fâcheuses en d’autres circonstances… et que, fort des enseignements de cette expérience, le Groupe M. s’emploie à combler depuis.

 
Commentaires
Marie-Christine Lafouge

Excellent exemple d’une situation malheureusement trop fréquente ! Les managers de terrain N – 2 ou 3 hésitent à remonter les difficultés ou les minimisent fortement, par crainte de se faire déconsidérer (ou pire) par leur ligne hiérarchique, ce qui aboutit au retard des projets ou à des lancements « à l’arrache » plus ou moins calamiteux. Le management réclame un certain courage …..

Exemple très « parlant » ! Plutôt que d’imaginer a priori ce que l’autre pense et la façon dont il va réagir, il vaut mieux poser des questions pour véritablement comprendre ce qui est en jeu, de part et d’autre !

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